人人乐(002336.SZ)刚成立时，可谓是初生牛犊不怕虎，敢与沃尔玛正面硬刚。

但如今，沃尔玛依然牢牢坐在全球行业宝座上，连续9年在《财富》世界500强中折桂，营收规模有增无减。反观人人乐，昔日的辉煌已成为了传说。

对于众多的国内商超企业来说，疫情爆发以来，没有最惨，只有更惨。而互联网电商、新零售的崛起，更是将行业拖入到了红海中，传统商超被打得措手不及。人人乐在这种背景下，选择了闭店止损，经营业绩陷入黯淡的境地。

最惨的传统商超

在疫情影响下，新零售如久旱逢甘霖，社区团购、生鲜电商等新业态如雨后春笋般崛起。这些新平台，抢的不单是菜贩们的饭碗，还有传统商场手中的“蛋糕”。

在资本的助推下，有互联网做动力的新业态令传统商超无力招架，行业陷入严峻的过度竞争中。

但零售的本质还是将更好的东西卖给消费者，那些投入巨额资金强调“创新”的新业态平台也面临着陷入烧钱无底洞的问题，每日优鲜轰然坍塌就是很好的例子。所以，互联网新业态、传统实体零售，日子其实都过得一样艰难，只是艰难的程度有所不一罢了。

人人乐，应该是传统商超中日子过得最艰难的一家本土传统商超了。

这些年的转型失利，加上疫情的暴击，导致人人乐经营业绩每况愈下，成为近些年最惨的传统商超之一。

为何说是最惨的之一？

正值上市公司半年报预告披露密集期，我们拿人人乐的成绩单与竞争对手们做个对比。

上图10间已发布半年报预告的传统商超企业，有4间企业取得盈利，其中两间净利润下滑；其余6间均录得亏损，而人人乐是亏损额最大的一间企业。

根据公告，人人乐在今年上半年预计亏损2.2亿元-2.7亿元，较上年同期亏损3.65亿元收窄26.09%至39.77%。人人乐的亏损额，比陷入经营困局的行业一哥永辉超市(601933.SH)还惨重。

拉长时间线看，人人乐2010年以来亏多赚少，累计亏损额超过了30亿元。惨淡的财务数据，也让人人乐曾两度被扣上“ST”的帽子。

都说时代抛弃你的时候，连再见都不会说一声。人人乐元气大伤，击溃它的其实并非竞争对手，而是时代，是变革，是颠覆。

人事动荡+战略失策=衰落

2010年，人人乐在深交所上市。对人人乐来说，这一年是里程碑式的一年。但如今回望人人乐的发展史，上市那年则是人人乐走上下坡路的一年。

上市后，人人乐突然就内伤了。内伤的原因，无非是内部管理出现了问题。上市次年，因公司股权激励计划未能实现以及家族势力斗争等多层原因，人人乐董事、CEO李彦峰辞职，事业部采购总监王牛崽也出走。此后，超市事业部副总裁李宽森、公司副总裁曾凡宏等高管都陆续离开，财务总监、审计部总监和区域经理等骨干也相继辞任。

人才流失，人心涣散，人人乐换来的是迷失的方向和下滑的运营效率。上市后次年(2011年)，也就是陷入人事动荡的那年，人人乐经营业绩遭遇滑铁卢，2012年还产生了亏损，此后业绩一直“阴晴不定”。不得不说，企业“司令部”若成了烂摊子，对企业的冲击得有多大。

进入2014年，人人乐总算将一盘散沙的内部整顿得差不多了。可内忧刚走，外患却敲上门来了：国内电商异军突起，实体商超很多忠实客户来店的次数肉眼见的下降了。

虽然内伤未好，但人人乐不能因为行业出现新业态就坐以待毙。2014年左右，人人乐也开始拥抱电商，与电商平台合作，试图打造020平台。但毕竟没有互联网基因，又缺乏技术和经验的累积，人人乐没能从线上抢到“蛋糕”。

未能尝到电商甜头的人人乐决定坚守线下，按照人人乐的战略意图，在线下做“精”、做“细”一样能顺应时代变革的趋势。人人乐当时的策略是，继续开拓市场，对大卖场改造升级，同时着手布局多业态格局：推出了定位高端超市业态的Le super、定位社区生活超市的Le life、社区生鲜超市的Le fresh以及会员折扣店等等，将重心放在商品和服务层面。

所以看到，2016年-2020年，人人乐在门店扩张的路上根本停不下来，四年时间净增加35间门店，门店总数达到了149家。这让人人乐成功走出华南区大本营，将触角伸向了西北、西南和华南等地。

但时间证明，人人乐失策了。

有意思的是，公司2021年之前的每年年报中定下的营收和利润目标，竟没有一年能达标的。在大幅拓店的这几年，人人乐的营收不增反降，由2016年的101.57亿元骤降至2020年的59.81亿元，被削掉了超四成。

我们来看看人人乐多业态模式的门店坪效。

2019年起，人人乐四大业态的门店坪效急转直下。公司的营收担当新型大卖场的门店坪效在2021年降至680.93元/月，较2018年时期1051.35元/月下降了近40%，不免令人尴尬。

门店坪效的下滑，说明不是人流量减少就是消费者的消费金额出现下降。总之，人人乐的门店的生意是大不如前，这是人人乐营收规模始终都提不上去的原因所在。

为何成绩和规模的扩充反向而行？问题出在哪了？

原因很多，主要归根于三个因素：

（1）新店扩充快，培育期集中，拖累整体坪效。在拖累坪效的同时，公司初期的建设成本和培育成本较高，给公司带来了大量成本；

（2）疫情冲击。这是整个行业的遭遇，疫情带来了社区团购、生鲜电商的入局以及消费者消费习惯的转变，实体店的日子非常难熬；

（3）公司线上渠道探索成效不大。人人乐虽然有探索线上渠道，但规模不大（2021年占比仅5.8%），影响自然较小。

因此，面对如此糟糕的成绩单，人人乐扩张的野心也不得不收一收。2021年，人人乐走上了止血的路上。

当年，人人乐直接关闭了37家亏损的门店，这个数量已超过公司2018年-2020年净增加的门店规模。换言之，在门店规模上，人人乐已一夜回到解放前。

硬实力，不仅是商品和服务

人人乐过去几年的转型，看似是顺应时代变革大势的。

改造后的大卖场、精品超市、会员折扣店和人人乐到家小程序及APP，人人乐都具备了，呈现出“多业态+数字化”的局面。

但遗憾的是，这仅仅是当今传统商超实现转型升级的一部分。我们不妨从较为成功的零售企业寻找人人乐存在的根源问题。

有阿里做背书的盒马鲜生，近年来发展如火如荼，似乎不受疫情的冲击。2021年底，盒马鲜生门店数达到300家，在向下沉和低价市场的布局颇为成功。而在2017年，盒马鲜生就已经实现了规模性盈利。

盒马鲜生的创始人候毅曾说过：“新零售里面实际是有坑的，需要精细化运营才行。”

盒马鲜生成功很重要的原因，就是它商业模式上的创新，在消费观念、消费场景、零售模式等方面对于传统商超都是跨阶段式的变革。

在零售模式方面看，盒马鲜生以大数据为支撑，线上线下一体化走在了行业前列。

从盒马鲜生的发展历程来看，它的成功更多来自于对数字经济的追随。盒马鲜生与传统线下门店最大的区别就在于，大数据、互联网、智能化设备的结合，实现人、货、场三者之间的最优化匹配。其通过综合运用大数据、自动化等技术，形成供应链、仓储、配送的完整体系，这种仓店一体的模式使其整体运营效率大幅提升，从而保持着极高的坪效。

根据中泰证券研报，盒马鲜生的坪效达到了传统超市的3到5倍。

归根到底，盒马鲜生表面上在商品和服务方面下了不少苦功，实际上其技术的创新才是实现高坪效的根源。

人人乐在这方面明显还不具备实力，还没有实现通过平台实现需求与供给的匹配，以至于在经营效益方面还有很大的改善空间。

我们以人人乐的供应链为例，2021年底，公司只有西北、华北和西南三个配送中心，建筑面积仅为23.45万平米，多年未进行扩大。在上游供应链上，公司的布局并无优势，更多以与供应商合作的方式进行产品供应。

而在供应链布局较为完善的永辉超市，其物流中心配送范围覆盖全国29个省，建筑面积超过60万平米。同时，永辉超市还投资了大量供应链相关企业，如国联水产、星源农牧，与茅台合资了友谊使者，还孵化了彩食鲜。体量小一些的步步高(002251.SZ)、家家悦(603708.SH)，也都有供应链相关布局。

总结

疫情暴击了整个传统商超行业，新零售企业的入局将市场的“水”搅得更浑浊。但市场就那么大，狼多了都得挨饿。

在外部因素的连环击下，人人乐因为内部高层动荡以及战略失误的原因，导致近些年扩张受阻，业绩不尽如人意。在商业模式的进化上，人人乐还有很长的路要走。